Die Zeiten, um als Geschäftsführung ein Krankenhaus erfolgreich zu leiten, sind herausfordernd. Was es dafür braucht und ob es eine Generationenfrage ist, darüber haben sich Anja Heeger und Alexander Schmidke im kma-Doppelinterview ausgetauscht.

Krankenhausreform, Kostendruck – das sind nur einige der aktuellen Herausforderungen im Gesundheitssystem. Was braucht es, um unter diesen Umständen als geschäftsführende Person ein Unternehmen gut leiten zu können?

Anja Heeger: Bei der Dynamik, die aktuell besteht, ist es wichtig, auf seinen inneren Kompass zu achten und ruhig zu bleiben und die Verantwortung wahrzunehmen. Und selbst agil und dynamisch mit der Situation umzugehen, mal alleine und mal im Team. Nur am Schreibtisch zu sitzen und einsam Entscheidungen zu fällen, ist nicht mein Stil. Das ist eher: mit Mitarbeitern, mit der Projektgruppe den Prozess zu gestalten und dabei verschiedene Expertisen einzubinden und Ideen zuzulassen.

Alexander Schmidtke: Der Geschäftsführer trägt zunächst einmal die Gesamtverantwortung, sowohl für das Ergebnis als auch für die Menschen – Mitarbeitende und Patienten – im Unternehmen. Ich glaube, dass es heute eine der Kernaufgaben ist, sich gute interdisziplinäre Teams zusammenzustellen, um gemeinsam die richtige Strategie zu entwickeln und umzusetzen.

Ein gutes Team als Erfolgsfaktor haben Sie beide genannt. Ist das mit Blick auf die immer komplexeren Aufgaben gar nicht mehr anders möglich?

Alexander Schmidtke: Ich bin jetzt mehr als 30 Jahre lang in Führungspositionen tätig. Und ich stelle fest, dass sich die Situation signifikant verändert hat. Als ich angefangen habe, ging es darum, mit großem Enthusiasmus an die Aufgaben zu gehen und am besten schon selbst die Lösungen parat zu haben. Heute muss man gemeinsam nach Lösungen suchen. Dafür braucht es mehr Geduld, man muss dem Entscheidungsprozess auch Zeit geben.

Anja Heeger: Ich stehe, seitdem ich 33 Jahre alt bin, in der Verantwortung von einem Unternehmen. Ich nehme es so wahr, dass es weg vom Verwalten, hin zum Gestalten geht. Das bedeutet, dass man sich als Geschäftsführer auch etwas zurücknehmen und im gewissen Rahmen Diskussionen zulassen darf. Der Fokus liegt auf: Lösungen zu gestalten.

 

Meine Erfahrung ist, dass man zwischen fünf und zehn Jahren in einer Funktion benötigt, um Veränderungen anzustoßen, die tatsächlich nachhaltig wirken.

 

Hat Sie das Studium denn ausreichend auf die Aufgabe als Geschäftsführung vorbereitet?

Anja Heeger: Da kann ich ganz klar sagen: Jein. Natürlich habe ich mit der Theorie im Studium das Rüstzeug für die Praxis erhalten. Aber mir hat die Ausbildung zur Sport- und Bewegungstherapeutin auch sehr geholfen. Auf der anderen Seite zu stehen, nahe am Patienten zu sein und zu sehen, welche Themen in der Gesundheitsversorgung vorkommen und wie bedeutend sie sind – diese Praxis ist am Ende die Erfahrung, an der man wächst.

Alexander Schmidtke: Ich war bei der Bundeswehr und habe dort meine Ausbildung zum Krankenpfleger gemacht, habe mich im Pflegemanagement weitergebildet, Wirtschaftswissenschaften studiert und war später Pflegedirektor. Das war ein völlig anderer Kontext. Bei der Bundeswehr lernt man Strukturen und Prozesse und Arbeiten unter Druck. Das hat mich geprägt und ich würde sagen: Das war mein Traineeprogramm, wenn auch ein recht hartes. In dieser Zeit habe ich Dinge ausprobiert, Versuch und Irrtum. Ich war deutlich stürmischer unterwegs und, im Rückblick, an der einen oder anderen Stelle sogar überfordert. Zu diesem Zeitpunkt habe ich das aber nie so empfunden. Von daher: Ich würde sagen, die Instrumente erhält man im Studium, die Erfahrung im Job – wobei ich vor allem aus Misserfolgen gelernt habe.

Anja Heeger: Am meisten habe ich durch „learning by doing“ sowie durch Krisenzeiten mitgenommen. Ich hatte damals als Kaufmännische Direktorin angefangen, mitten in der Corona-Pandemie. Es war das Corona-Management zu organisieren, ich war für zwei Krankenhäuser mit unterschiedlichen Kulturen verantwortlich und noch dazu hatten wir einen Gesellschafterwechsel zu vollziehen. In solch einer intensiven Phase lernt man sehr viel – über sich selbst sowie über Führungskräfte und Mitarbeiter. Zu dieser Zeit habe ich an einem Führungskräftecoaching teilgenommen. Ich fand die Inhalte so spannend, dass ich jetzt selbst eine Ausbildung zum Business-Coach mache. Ich möchte diese Aha-Effekte, die ich im Coaching erlebt habe, an Führungskräfte weitergeben und sagen: Traut euch. Man fällt schon mal auf die Nase, aber das Bedeutende daran ist, wieder aufzustehen.

Zur Person: Anja Heeger

Seit dem 1. Januar 2024 ist Anja Heeger Geschäftsführerin für Digitalisierung und Personal im St. Josef-Stift Sendenhorst. Die neugeschaffene Position soll mehr Raum für innovative Strategien im Umgang mit den Zukunftsthemen schaffen. Die 37-Jährige absolvierte zunächst eine Ausbildung zur Sport- und Bewegungstherapeutin in Münster. Erste berufliche Erfahrungen sammelte sie im ambulanten Rehazentraum medicos.AufSchalke.

Nach dem Betriebswirtschaftsstudium nahm sie am Traineeprogramm beim Berufsbildungswerk Deutscher Krankenhäuser teil. Neben ihrer Tätigkeit als Referentin der Geschäftsführung und Krankenhausbetriebsleitung im Evangelischen Krankenhaus Lippstadt, studierte Heeger im Master Gesundheitsökonomie. Im Mai 2020 trat sie die Stelle als Kaufmännische Direktorin für das EVK Münster und das EVK Gronau an. Als Geschäftsführerin in Sendenhorst hat sie sich zum Ziel gesetzt, das Haus zukunftssicher in den Themen Personal und Digitalisierung aufzustellen und die beschlossene „Zielplanung 2030“ entsprechend zu ergänzen. Das St. Josef-Stift Sendenhorst ist eine Fachklinik mit 359 Betten und acht spezialisierten Fachabteilungen.

Zur Person: Alexander Schmidtke

Alexander Schmidtke ist seit Dezember 2022 Alleingeschäftsführer des Klinikverbunds Südwest. Er verfügt über mehr als 30 Jahre Managementerfahrung im Gesundheitswesen. Zunächst legte er bei der Bundeswehr eine Ausbildung zum Krankenpfleger ab und schloss eine Vollzeitweiterbildung im Pflegemanagement an.

Erste Managementerfahrung sammelte Schmidtke von 1992 bis 1999 als Pflegedirektor am Bezirksklinikum Obermain sowie 1999 bis 2003 als Direktor des Pflege- und Funktionsdienstes des Universitätsklinikums Erlangen-Nürnberg. Nebenberuflich studierte er Betriebswirtschaftslehre. Von 2003 bis 2009 war er Geschäftsführer der Holding der St. Vinzenz Krankenhaus gGmbH in Fulda. Anschließend verantwortete er bis 2019 als Vorstandsvorsitzender des Klinikums Augsburg die Sanierung, bauliche Weiterentwicklung und Transformation zum Universitätsklinikum. Nach drei Jahren als Hauptgeschäftsführer der Regiomed Kliniken wechselt er schließlich zum Klinikverbund Südwest. Der Klinikverbund Südwest ist einer der größten kommunalen Gesundheitsversorger in Süddeutschland mit mehr als 1500 Betten an sechs Akutklinikstandorten. Mit der „Medizinkonzeption 2030“ will der 58-Jährige die Häuser für die aktuellen Herausforderungen wie Fachkräftemangel, Qualitätsvorgaben und Kostendruck rüstem.

Und wie kommunizieren Sie Entscheidungen, die zu großen Veränderungen führen?

Alexander Schmidtke: Wir haben im letzten Jahr im Klinikverbund Südwest bedeutende Beschlüsse gefasst: In der „Medizinkonzeption 2030“ geht es unter anderem um die Konzentration von Leistungsschwerpunkten, die Verlagerung von Fachabteilungen, die Umwandlung eines Krankenhauses zum Intersektoralen Gesundheitsversorger. Da haben wir ganz genau überlegt, wie wir das kommunizieren. Wir haben Sprechstunden für Mitarbeiter eingerichtet, waren viel vor Ort und bei Betriebsversammlungen.

Bei solchen großen Veränderungsprozessen nehmen viele ja nicht die große Vision dahinter wahr, sondern es geht um die eigene Lebenswirklichkeit, um essenzielle Dinge wie: Was bedeutet das für meinen Arbeitsplatz? Da entstehen Existenzängste. Es braucht Zeit, um die Menschen persönlich mitzunehmen. Gleichzeitig fühle ich mich als Geschäftsführer manchmal auch getrieben, von der Erwartungshaltung durch politische Gremien, von der Presse, von der Öffentlichkeit und manchmal auch meinem engsten Team. Da über einen längeren Zeitraum immer wieder die richtige Balance zu finden, empfinde ich als herausfordernd. Das ist heute anders als noch vor 20, 30 Jahren. Die Änderungsgeschwindigkeit, in der alles passiert, ist eine andere geworden.

Anja Heeger: Ja, vor allem durch die Transparenz im digitalen Zeitalter. Alles geht rasend schnell. Eine gute Kommunikation ist daher eine wichtige Voraussetzung für vertrauensvolle, zielgerichtete Zusammenarbeit und Führung. Einmal im Jahr laden wir zu „Mitarbeitertagen“ ein, wo wir über aktuelle Themen der Stiftung informieren und den Mitarbeitenden Gelegenheit geben, ihre Gedanken einzubringen. Nehmen wir als aktuelles Beispiel den Landeskrankenhausplan NRW. Wir leisten in jeder Sitzung proaktiv Aufklärungsarbeit, gehen in Gespräche und schaffen Transparenz: Was passiert da, was bedeutet das für uns, welche Konsequenzen ergeben sich daraus? Die Veränderungen betreffen nicht nur die Kommunikation, sondern auch die Organisationsentwicklung. Wie verändert sich die Welt und wie passe ich das Unternehmen entsprechend an? Welche neuen Arbeitsfelder ergeben sich dadurch? Man muss seine Organisation neu denken. Aber immer so, dass Bewährtes bleibt und mit Neuem vereint wird. 

Wichtig ist, dass man seinen eigenen Weg vor Augen hat und diesen am besten gemeinsam mit anderen geht und Vielfalt lebt. 

Alexander Schmidtke: Häufig werden Veränderungen, die angestoßen werden, von Mitarbeitern dann aber als Kritik an dem empfunden, was sie in der Vergangenheit getan haben. Was die Menschen empfinden, darf man dabei nicht vergessen.

Warum wollten Sie eine Führungsperson im Gesundheitswesen werden?

Anja Heeger: Ich habe viel Freude daran, etwas zu gestalten, um einen Beitrag zu leisten. Es ist spannend mit unterschiedlichen Professionen zusammen an einem Ziel zu arbeiten, sich auszutauschen und voneinander zu lernen. Das verbessert nicht nur die Patientenversorgung, sondern schafft auch für die Mitarbeitenden einen Rahmen, in dem sie nicht nur gut arbeiten, sondern auch noch Spaß dabeihaben.

Alexander Schmidtke: Mich reizt, dass ich mit meinen Entscheidungen dazu beitragen kann, dass die medizinische und pflegerische Versorgung auf einem hohen Niveau ist. Für eine Region bedeutet das Lebensqualität, es ist das Fundament einer Gesellschaft. Aber wir müssen auch demütig bleiben. Wir haben ja nur eine gewisse Zeit, die wir als Geschäftsführer an einer Station tätig sind und etwas bewirken können. Das ist für mich wie ein Wimpernschlag im Verhältnis zum Bestehen des jeweiligen Unternehmens.

Wie lange braucht es denn an Wirkdauer, um eine Strategie in der Klinik erfolgreich umzusetzen?

Alexander Schmidtke: Meine Erfahrung ist, dass man zwischen fünf und zehn Jahren in einer Funktion benötigt, um Veränderungen anstoßen, die tatsächlich nachhaltig wirken. Nehmen wir das Projekt Augsburg zum Universitätsklinikum. Insgesamt hat das zehn Jahre gedauert. Organisatorisch neu aufgestellt waren wir nach etwa zwei Jahren. Das Sanierungskonzept stand nach kurzer Zeit, wurde im laufenden Betrieb umgesetzt und die schwarze Null haben wir, nach einer 30-jährigen Verlustgeschichte, nach drei Jahren geschrieben. Aber die Umstrukturierung zur Uniklinik und der Kulturwandel, der dafür nötig war, brauchten länger. Es erfordert Zeit, ein Unternehmen zu verstehen – Strukturen, Prozesse und Menschen. Das braucht – je nach Größe und Komplexität des Unternehmens – ein bis zwei Jahre. Parallel dazu werden Konzepte entwickelt und umgesetzt. Bevor diese sich bewähren können, müssen zunächst viele Dinge in Routinen und Abläufe gebracht werden. Deswegen sage ich: Fünf bis zehn Jahre sind eine gute Zeit als Geschäftsführer und Vorstand. Alles darunter ist zu knapp. 

Es gibt momentan Vieles, das wir nicht beeinflussen können. 

Und wenn die Managementleistung nicht den Erwartungen entspricht, wird man ausgewechselt?

Alexander Schmidtke: Wir tragen die gesamte Verantwortung. Es kommt aber sicher auch auf die Trägerstruktur an. Im kommunalpolitischen Bereich, in dem ich total gerne tätig bin, muss man eng mit den Aufsichtsgremien und der Kommunalpolitik zusammenarbeiten. Auch exakt und geduldig begründen, warum vielleicht das eine oder andere Ergebnis nicht erreicht wird. Das hat viel mit guter Kommunikation zu tun.

Anja Heeger: Es ist sinnvoll, praxisnah zu erklären, da die Adressatengruppe nicht immer Gesundheitsökonomen sind. Ich verstehe die Zusammenarbeit mit unserem Kuratorium als Teamleistung. Wie verfolgen hier bei uns zum Beispiel die „Zielplanung 2030“. Wir tragen die Verantwortung für diese Umsetzung, werden daran gemessen, aber auch unterstützt.

Alexander Schmidtke: Für das, was wir beeinflussen können, müssen wir Ergebnisse liefern. Aber es gibt momentan Vieles, das wir nicht beeinflussen können. Es ist wichtig, dass zu erklären und differenziert zu betrachten. Ich muss zum Beispiel einen hohen Betriebsverlust erklären. Wir haben zwar von 2023 auf 2024 im Klinikverbund Südwest fast 15 Millionen Euro Ergebnisverbesserungspotenziale umgesetzt. Aber die sehe ich nicht im Ergebnis, weil gleichzeitig die nicht beeinflussbaren Kosten wie zum Beispiel durch Tariflohnerhöhungen weiter gestiegen sind. Das nachvollziehbar darzustellen, dass ich ohne diese Maßnahmen einen Verlust hätte, der um bis zu 15 Millionen Euro höher ausfallen würde, ist heute die große Kunst. Alle Krankenhäuser leiden unter denselben Bedingungen. Wer Ergebnisverbesserungspotenziale umsetzt und Strukturen anpasst, kann zumindest das Niveau halten. Alle anderen rutschen noch tiefer in die Verluste. 

Beeinflussen die veränderten Rahmenbedingungen des Gesundheitswesens Ihre Art zu arbeiten, setzen Sie andere Schwerpunkte?

Anja Heeger: Im St. Josef-Stift hat sich das sehr verändert. Die Geschäftsführung und das Kuratorium haben sich diesem Wandel gestellt und deshalb meine Position geschaffen. Digitalisierung und Personal soll auf Geschäftsführerebene verortet und zukunftsorientiert bearbeitet werden. Beides stellt im Krankenhausgeschehen eine wichtige Stellschraube dar. Es ist deshalb nur konsequent, sich da gut aufzustellen, strategisch zu arbeiten und diesen bedeutenden Themen der Zukunft mehr Raum zu geben.

Alexander Schmidtke: Die Schnelllebigkeit, in der wir uns heute befinden, erfordert deutlich mehr Agilität. Nicht nur von uns Geschäftsführern, auch von unseren weiteren Führungskräften. Wir müssen sie deutlich mehr befähigen, sie hin zu dieser Agilität führen. Dass man Menschen Wege aufzeigt, um die Veränderungen im Gesundheitswesen zu managen. Denn die politischen Rahmenbedingungen sind aus meiner Sicht bescheiden. Es gibt gute Ansätze, die mit der Krankenhausreform bezweckt werden. Aber wohin diese Transformation gehen soll, wie die medizinische und pflegerische Versorgung genauso wie die Nachfrage danach, die demografisch bedingt auf uns zukommen wird, politisch gelöst werden soll, bleibt unklar.

Die Idee dieses Doppelinterviews war es, herauszufinden, ob es ein neues Mindset fürs Führen braucht, damit den Herausforderungen des Gesundheitswesens besser begegnen werden kann. Sie stimmen in vielen Ihrer Ansichten überein. Eine unterschiedliche Herangehensweise zwischen den Generationen kann ich bei Ihnen nicht erkennen…

Alexander Schmidtke: Frau Heeger und ich liegen in unseren Ansichten und Ideen nicht weit auseinander. Ein Generationenunterschied ist für mich nicht maßgeblich erkennbar. Allenfalls unterschiedliche Perspektiven bedingt durch unterschiedliche Hintergründe und Erfahrungen. Das finde ich sehr bereichernd und wertvoll.

Anja Heeger: Ich finde es auch nicht wichtig, Geschäftsführer in Schubladen zu stecken. Wichtig ist, dass man seinen Weg vor Augen hat und diesen am besten gemeinsam mit anderen geht, und Vielfalt lebt.

Alexander Schmidtke: Ich finde es inspirierend, mich mit Kolleginnen und Kollegen auszutauschen, die 20, 30 Jahre jünger sind. Sie bringen eine Frische und teilweise andere Ansichten mit. Davon lerne ich viel. Ich habe früher Geschäftsführer – Verwaltungsdirektoren hießen sie damals – kennengelernt, die mir gesagt haben: ‚Herr Schmidtke, kommen Sie erst einmal in mein Alter. Und wenn Sie meine Erfahrung haben…’ Ich würde so etwas nie sagen. Denn jeder bringt seine ganz eigenen Erfahrungen mit.

Anja Heeger: Ich finde den Mix von erfahrenen Führungskräften und jungen Führungskräften oder Mitarbeitern immer gut. Diese Mischung zuzulassen, Respekt füreinander zu haben und Meinungen auszutauschen, ist eine kluge Grundlage für eine gute Führung.

Alexander Schmidtke: Auch ein Alleingeschäftsführer kann nicht allein arbeiten und ist angewiesen auf ein Team. Und dieses Team braucht Erfahrung, Intelligenz, Fantasie, Mut, Jugend. Von allem etwas.

Anja Heeger: Sich um das Thema „Mindset“ zu kümmern und sich zu fragen, wie man generell miteinander arbeiten möchte, sollte der Fokus sein. Wir haben beispielsweise bei uns im Stift unser Leitbild aktualisiert – für alle Einrichtungen gibt es nun ein einheitliches. Das Besondere an diesem Prozess war, dass es bottum-up gestaltet wurde. Die Mitarbeitenden aus den unterschiedlichsten Bereichen und Hierarchiestufen hatten die Möglichkeit, ihre Werte zu definieren und darüber abzustimmen, die für sie in der Zusammenarbeit wichtig sind. Eine gemeinsame Wertebasis stärkt das Miteinander – das ist das Mindset für eine gute Führung und eine gute Zusammenarbeit. 

Quelle: Aileen Hohnstein (Freie Journalistin) 2024. Thieme