Im Gesundheitswesen steigt das Interesse an IT-Outsourcing. Unsere Gastautoren beschreiben die strukturierte Vorgehensweise, beginnend bei der Erstellung eines eigenen IT-Leistungskatalogs, um anschließend Outsourcing-Potenziale zu identifizieren.
Eine Folge des hohe Veränderungsdrucks in der deutschen Gesundheitswirtschaft, verursacht durch den demografischen und gesellschaftlichen Wandel sowie die politischen Rahmenbedingungen, ist die voranschreitende digitale Transformation. Diese hat durch das KHZG zweifelsfrei einen weiteren Schub erhalten. Entsprechend sehen sich die IT-Abteilungen in deutschen Krankenhäusern nun der Herausforderung eines sprunghaft ansteigenden Projektaufkommens gegenüber. Gleichzeitig stellen die Anwender neue Anforderungen an die IT. Diese soll vermehrt als „Business Partner“ und „Prozesslieferant“ auftreten. All dem gegenüber steht jedoch ein zunehmender IT-Fachkräftemangel, limitierte IT-Budgets sowie eine stetig steigende Komplexität der IT-Systemlandschaften im Krankenhaus.
In der Folge geraten viele IT-Abteilungen an die Grenzen der eigenen Leistungsfähigkeit, insbesondere wenn die IT-Services, wie so häufig, überwiegend im Eigenbetrieb bereitgestellt werden. Vor diesem Hintergrund wird auch in deutschen Krankenhäusern der Ruf nach einer individuellen IT-Outsourcing- und Cloud-Strategie immer lauter. Dabei stellt sich zwangsläufig die Frage, wie Sourcing-Potenziale systematisch identifiziert und bewertet werden können.
Erfolgreich Outsourcing-Potenziale heben
Die Grundlage jeder fundierten IT-Sourcing-Strategie ist dabei der eigene IT-Leistungskatalog. Er enthält alle Einzelleistungen, die von der eigenen IT erbracht werden und fasst diese idealerweise zu logischen, gut abgrenzbaren Leistungspaketen zusammen. Neben der Bündelung gleichartiger Aufgaben und Leistungen sollten dabei zwingend auch gegenseitige Abhängigkeiten zwischen einzelnen Leistungen berücksichtigt und dokumentiert werden. Häufig existiert ein solcher IT-Leistungskatalog jedoch noch nicht, weshalb die Erstellung eines solchen meist den ersten Schritt auf dem Weg zur eigenen IT-Sourcing-Strategie darstellt.
In einem zweiten Schritt gilt es dann die einzelnen Leistungspakete systematisch zu beschreiben. Hierfür werden sogenannte Operational Level für jedes Leistungspaket erhoben bzw. festgelegt und in einem Operational Level Agreement (OLA) festgehalten. Hierbei handelt es sich um eine Art Steckbrief, welcher das jeweilige Leistungspaket näher charakterisiert. Neben einer Leistungsbeschreibung und der Darstellung zentraler Eigenschaften, sind hierin der Kosten- und Ressourceneinsatz, die Qualität der Leistung sowie Anforderungen und Abhängigkeiten festgehalten. Für diese Charakterisierung bieten sich beispielsweise die folgenden Kenngrößen an:
• Kritikalität und strategische Relevanz der Leistung
• Bereitgestellte und tatsächlich benötigte Qualität (z. B. Verfügbarkeit, Service-Kapazität etc.)
• Durchschnittlicher Zeitaufwand für die Erbringung (auf Basis einer fundierten Schätzung oder Messung bzw. Zeitschreibung)
• Benötigte Qualifikation für die Erbringung
• Kosten der Leistungserbringung (z. B. Lizenzkosten, Wartungsgebühren, Abschreibung des zugehörigen Anlagevermögens etc.)
• Abhängigkeiten zu anderen Leistungspakete
Im letzten Schritt können auf dieser Basis dann die einzelnen Leistungspakete strukturiert und systematisch mit am Markt verfügbaren Alternativen verglichen und hinsichtlich ihres Outsourcing-Potenzials untersucht werden. Für eine fundierte Identifikation von Outsourcing-Potenzialen ist insbesondere die Beantwortung folgender Fragen hilfreich:
• Wirtschaftlichkeit: Wie wirtschaftlich ist das Outsourcing der einzelnen Leistungen? Kann die Leistung zu einem gleichwertigen oder besseren Preis-Leistungs-Verhältnis von extern bezogen werden?
• Qualität: Kann die Leistung in der erforderlichen Qualität in Eigenleistung erbracht werden (bspw. im Bereich IT-Sicherheit)?
• Leistungsfähigkeit und Risiko: Wie ist es um die Leistungsfähigkeit der eigenen IT-Abteilung bestellt? Können ausreichend personelle Ressourcen und Knowhow-Redundanzen, insbesondere für Leistungen hoher Kritikalität oder von hoher strategischer Relevanz, vorgehalten werden?
• Praktikabilität: Besteht die Möglichkeit eines Herauslösens der Leistung aus dem Eigenbetreib oder ist dies aufgrund von Abhängigkeiten zu anderen Leistungen nur mit sehr hohem Aufwand möglich? Wie groß wäre der Aufwand eines erneuten Insourcings? Sind geeignete Dienstleister verfügbar?
Fazit
Transparenz hinsichtlich der eigenen IT-Leistungen bildet das Fundament für den Vergleich mit dem Leistungsangebot externer Dienstleister. Das Durchlaufen eines strukturierten Bewertungsprozesses resultiert in einem klaren Bild der IT-Sourcing-Potenziale. Positiver Nebeneffekt einer auf diese Weise entwickelten IT-Sourcing-Strategie ist, dass damit zugleich die Grundlage für eine verursachergerechte Verrechnung von IT-Leistungen geschaffen wird. Auch wenn die Erstellung eines strukturierten Leistungskatalogs initial mit einem hohen zeitlichen Aufwand einhergeht, so lohnt sich dieser Aufwand aus Sicht der Autoren in jedem Fall.
Quelle: Dr.Henning Kropp und Dr.Florian Loga (beide Curacon) 2022. Thieme